Анкетата за възлагането на задачи ще е активна една седмица, след което ще я затворим и обобщим резултатите. Ще бъде интересно да се види какъв е стилът на възлагане на задачи сред вашите мениджъри (това е ключово мениджърско умение).
Повече на Как вашият мениджър ви възлага задачи?
Боб Сътън акцентира на факта, че хората имат склонността да интерпретират това, което виждат в шефовете си в негативна светлина. Например, той се позовава на изследване, според което когато висш мениджър предприеме внезапен ход по време на криза (ход, който е трудно да се определи дали е добър или лош), служителите му във фирмата обикновено ще изтълкуват неговия ход като знак, че ще им се случи нещо лошо.
В резултат, те започват да търсят начини да разберат какво става, за да се справят със страха и опасенията си (започва активна комуникация между хората, обмен на информация, в т.ч. и слухове), от което ще страда работата във фирмата.
Именно поради тези причини Боб Сътън препоръчва схемата “Предсказуемост-Обяснение-Контрол”.
За съжаление, на практика се случва така че не всеки висш мениджър е с готовност да забрави позицията, която заема и това пречи както лично на него да е ефективен участник в мениджърския екип, така и на ефективността на целия екип.
Практиката в различни компании досега показва, че подходящите поводи за създаване на мениджърски екип са:
Висшият мениджър управлява оперативно само мениджърите, които са на негово пряко подчинение и участва в процеса на стратегическо управление в качеството си на член в мениджърския екип
. Ако висшият мениджър е компетентен в ролята на “Председател на екип”, то със сигурност мениджърският ще е способен да управлява стратегически.
Затова си мисля, че в това отношение вторият критерий на конкурса за най-добър висш мениджър можеше да бъде по- конкретен и по-точен.
Притиснати от обстоятелствата (конкуренция, икономически спънки, промяна в потребителското поведение и др.), много мениджъри
предприемат политиката на прекалено краткосрочно мислене - как да се покрият разходите за месеца, как да се обезпечат продажбите за следващите 30-60 дни, как да се спаси едно или друго положение. Така става много лесно да се изпусне стратегическата нишка, погледът в бъдещето, визията за успеха.
Дългосрочен успех или краткосрочни резултати?
В нормалните частни фирми подобен служител или мениджър, с нагласа тип “Меглена Плугчиева”, не би издържал дълго.
Да, с увъртане, с усмивки, умела офис-политика и демонстрация на усилия човек би съумял да се задържи на една длъжност по-дълго от нормалното.
Но ако се види, че служителят/мениджърът не е пригоден да постига целите си, отказва да се идентифицира с тези цели и с работата си като не желае да поема отговорност за действията и бездействията си, измива си ръцете с “Ама какво искате - положих толкова усилия, но какво съм виновен (виновна), като няма резултат?!” - много жалко за фирмата.
Ето Топ 10 на най-четените материали, публикувани само през Юни 2008 в NovaVizia.com:
В изследването си Габаро открива, че 75% от ръководителите, които са се оказали неуспешни 12 месеца след поемане на новата мениджърска длъжност са имали лоши взаимоотношения с ключовите си служители. Тези лидери и служители са имали конфликти по отношение на целите, лидерския стил и критериите за ефективно изпълнение на работата.
Термини като “мениджър” и “лидер” доста често се използват фриволно у нас (както и термини като “маркетинг” и “продажби”, “екип” и “персонал на фирма” и др.), като под едното често пъти имаме предвид другото, и обратното. Достатъчно е да погледнем някои от епизодите на “Стажантът“, например, за да се убедим, че там често пъти за човек, който оглавява екип в съответната мисия се използват различни понятия - “мениджър на екип“, “лидер на екип“, “ръководител на екип“…
Лидер или мениджър?
През призмата на мениджърската компетентност, умението да се прави политика на работното място е свързано с не една и две мениджърски роли, но може би най-критичната роля на един мениджър в това отношение е ролята “Посредник”, присъща за чувстващия тип мениджърски роли.
